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為什么優秀的CIO都在變得更“軟”?

2019-12-27 09:11:42  來源:計算機世界

摘要:為你贏得一席之地的技術技能未必能讓你有發言權。但是掌握一套新的核心技能對于高水平IT的成功則至關重要。
關鍵詞: CIO
  為你贏得一席之地的技術技能未必能讓你有發言權。但是掌握一套新的核心技能對于高水平IT的成功則至關重要。
 
  不久前,我與CVS Health公司的首席技術官Claus Jensen進行了一次對話,探討了當今IT部門面臨的不斷變化的挑戰。他認為當前的形勢錯綜復雜,有三方面的變化因素。
 
  “我們都知道環境在變化——變化的速度越來越快。但同時,大企業的期望也在社會責任、消費者期望等方面發生著變化。最后,我們對員工的期望也在改變:現在需要的不僅僅是優秀的員工,員工也要成為領導者、合作者和遠見者。”
 
  當今的首席信息官們有望實現所有這些期望,比以往任何時候都更快地朝著新方向前進,同時建立并保留員工新隊伍。
 
  他說:“但是你不可能馬上重新設計企業文化,也不可能馬上替換自己的員工隊伍。”
 
  這涉及到多方面的因素,多年來,IT領導們一直告訴我,解決方案不僅在于IT所擅長的技術技能。過去,人們期望IT展示的是技術技能,這比軟技能更重要,比如人際溝通和影響力、創新思維或者以客戶為中心等。
 
  而這些軟技能如今成了最需要的能力,但與我合作的每位首席信息官都討厭“軟技能”這個詞。他們不認為這對于當今的IT專業人員有多重要。但這些才是新的核心技能。
 
  新的核心競爭力
 
  Jensen所說的三重因素并不是為了讓IT部門獲得傳統意義上的“一席之地”。
 
  路易斯安那州藍十字和藍盾公司的首席信息官Sue Kozik說:“我們是有一席之地。現在的問題是我們怎樣行動,怎樣實現目標。”
 
  據OpenAI發布的一份分析報告,2012年后的6年中,計算能力的需求增長了30多萬倍。
 
  她對這個問題的看法很簡單:“我總是問我的部門,‘如果業務部門有機會通過另一群人來完成他們的IT工作,他們還會選擇我們嗎?'我們每天都應該為他們爭取業務。”
 
  我的公司與Babson學院的專家們進行了一項研究,確定了一條IT成熟度曲線,該曲線表明,領先的企業通過成為戰略合作伙伴來贏得業務,然后進一步發展成為“預期的創新者”,從而推動業務向前發展。
 
  一個IT部門通過改變其做事方式來提升這條曲線。通過成為愿意理解業務部門的合作伙伴和理解市場的創新戰略家,首席信息官們才能被非常信任地參與高層討論。
 
  讓我們看一看那些領先的企業是怎樣做到這一點的,我們發現原因不在于硬技能。事實上,我們發現共有14項核心能力,而技術能力只是其中之一。所有其他高水平IT成功的基本要素,真正的差異化因素,就是我們所說的軟技能。這些技能便是IT部門贏得信任,在成熟度曲線上更進一步,并在企業高層那里獲得發言權的原因所在。
 
  半導體和LED技術制造商Cree公司的首席信息官Steve LeMoine把個人核心技能分為四類能力:領域專長、變革領導力、項目交付、組織領導力和發展。
 
  他說:“我們內部每季度進行開發時,都會面試應聘者,我們真正關注的是哪些關鍵領域,以及其中的核心技能。僅憑領域專業知識很難應聘成功。當應聘者意識到我們對變革型領導力這樣的能力有多認真時,我會勸他們選擇退出。”
 
  有好奇心的人表現得不一樣
 
  什么樣的人會脫穎而出,學會表現出與眾不同?多年來改變了很多IT部門的Sue Kozik給出了全面、實用的答案。
 
  她說:“我告訴我的員工,你必須保持好奇心。如果你真的對我們在這里努力實現的目標不感興趣,那你就選錯企業了。”
 
  這意味著對他們的工作、IT的角色、企業的使命和行業感興趣。
 
  她說:“對于我IT部門中的所有600位員工,我要求他們要有很好的業務頭腦。這包括三班倒的網絡運營中心經理,他們必須了解醫療保健業務,知道自己的角色是怎樣發揮作用的。”
 
  她向領導提建議,希望他們詢問他們的部門,問一問他們怎樣融入到部門中,以及他們怎樣使業務部門能夠以不同的方式開展工作。
 
  在要求自己的部門變革之前,確保自己能勝任這項任務。當你覺得自己或者自己的部門陷入困境時,必須有勇氣找出原因。
 
  Jensen說:“十有八九是因為你自己。除非非常主動地審視自己,否則你意識不到自己遇到了職業瓶頸。”
 
  要有勇氣和好奇心去真正地評價自己。問問同事們,問問你的老板:你為什么沒有得到晉升,預算要求為什么沒有被批復?為什么IT部門在戰略討論或者外包決策中沒有發言權?
 
  Jensen指出:“大部分技術人員都有相當強的分析能力。但我們最后一次把這些技能應用到自己身上是什么時候呢?”
 
  不是每個人都會為之奮斗
 
  當一名領導帶著愿景來的時候,企業通常會對新的核心技能做出承諾——并承諾堅持到底。要求員工不僅改變他們的工作方式,而且要改變他們的行為和表現方式——這是一個巨大的挑戰。不是每個人都能接受的。
 
  Cree公司的LeMoine介紹說:“4年來,我敢打賭,我的部門已經換了1/3以上的員工。幾乎每個人都選擇了退出,因為他們意識到門檻越來越高,Cree公司的變革力度很大,他們續簽不了了。”
 
  Jensen說:“我很早就失去了1/3的員工。我老板以為我會損失一半的員工。”
 
  但自從最初的人事變動之后,企業的離職率都非常非常低。失去那些不能志同道合的人,只會為樹立好的榜樣提供機會。Sue Kozik強調,這對轉型非常重要。
 
  “我認為99.9%的員工每天來上班都想把工作做好,所以如果他們沒有按照你希望的方式去完成工作,那通常是領導的問題。”她說,她會問自己是否有足夠的人才來展示新的核心技能。“因此,當出現職位空缺時,我會樹立一個榜樣,證明真正采用這些新方法是安全的。”
 
  LeMoine說,榜樣是如此重要,以至于當他第一次來到Cree公司時,他就取消了實習計劃。“我們有兩個實習生,我告訴人們,‘你想讓自己的兒子或者女兒在這里實習嗎?他們會學到什么?他們有什么樣的榜樣?’”
 
  那是2015年。Cree公司在2018年有50名實習生,今年有125名。他說:“我們計劃明年有250~300名實習生。”
 
  重塑文化,重新定義業績
 
  這些偉大的領導們對企業寄予厚望的三重變革有著三管齊下的應對措施:
 
  認識到你必須脫穎而出
 
  認識到你必須重組自己的部門
 
  認識到不是每個人都會幫你達成目標
 
  但是,一旦你致力于這種深度變革,那么,怎樣真正開始灌輸一種建立在人際交往技能基礎上的新文化呢,坦率地說,人際交往能力一直被IT低估了。

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責編:zhangwenwen
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